Führen in der VUCA-Welt

am Montag, 14 November 2016.

(Schlüsselbegriffe: VUCA, VOPA, Digitale Transformation, Führungsanforderungen, Disruption/ Agilität/ Adaptivität, Digital Leadership/ Führen 4.0, Ambidexterity.) 

Führungskräfte werden auch im so genannten postherorischen Zeitalter der Führung im Rahmen der digitalen Transformation trotz Demokratisierungsrhetorik mit speziellen Anforderungen torpediert. Um zu beurteilen, ob die Anforderungen alle neu sind, wie vielfach behauptet, ist eine erste vorläufige Prüfung angebracht: Was ist kategorial, fundamental, paradigmatisch neu? Was knüpft an Vertrautes an bzw. kleidet dies in neue Worte? 

VUCA ist ein Akronym, und wer es zu buchstabieren weiß, gehört zum Kreis jener, die wissen, dass „neue Zeiten“ in der Führung angebrochen sind. Sie gehören zum Kreis jener, die wissen, mit welchem Schlagwort diese „neuen Zeiten“ zu bezeichnen sind. Und schließlich gehören sie zum Kreis jener, die wissen, welche Antworten konkrete Führungspraxis zu liefern hat. Die Antworten in Kürze: Digitale Transformation, „Digital Leadership“ in Verbindung mit VOPA und „Ambidexterity“.

VUCA steht für eine Zeitdiagnose: Die heutige Welt zeichne sich aus durch Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität. VUCA trägt die Praktik vollkommener Plan-, Kontrollierbar- und Prognostizierbarkeit zu Grabe und plädiert für agile Planung und Führung, für Iteration, Optionalität und Opportunität.

Die Sargträger sind allerdings spät unterwegs. Denn VUCA und der Abschied von linearer Plan- und Voraussehbarkeit sind bereits über 50 Jahre alt. In den späten 1960er Jahren wirken Forschungen zur Kybernetik aus den 1940er und 1950er Jahren und finden den Weg in Wirtschaftstheorien, besonders in die systemische. Inzwischen sind die damit verflochtenen Perspektiven und Führungsempfehlungen etabliert.

Führungskultur und Führungspraxis 
Unternehmen, die sich dem digitalen Wandel stellen, müssen, so wird dekretiert, ihre Führungskultur umstellen: von Kontrolle auf Iteration, von Struktur auf Fluidität, Flexibilität, Prozessualität, von Misstrauen auf Vertrauen, von zentral auf dezentral, von hierarchisch auf demokratisch. 

VOPA
In diesem Kontext wird ein weiteres Akronym transportiert: VOPA. Eingesponnen in eine Vertrauenskultur (das „V“ dafür fehlt) verweist die Abkürzung auf die Rückkopplung zwischen Vernetzung (V), Offenheit (O), Partizipation (P) und Agilität (A). 

Das ist ebenfalls kein Novum. Die Frage, welche Art von Führungshandeln den Erfolg von Führenden, Geführten und des Unternehmens in komplexen Zeiten wahrscheinlicher macht als andere Modi, wird intensiv seit Ende der 1960er Jahre diskutiert, seit den 1970ern flankiert von Ausführungen zu Unternehmenskultur und –ethik. In diesem Diskurs spielen Vertrauen, Partizipation und Demokratisierung eine exponierte Rolle. Die Bedeutung partizipativer Optionen wuchs mit zunehmender Spezialisierung, sich ausbreitender Projektarbeit und in einem gesellschaftlichen, bildungs- und erziehungspolitischen Klima, das Eigenständigkeit und Mitsprache als Ziele herausstellte; Internationalisierung, Technologisierung/ Digitalisierung und Vernetzungsexpansion gaben diesem Trend einen zusätzlichen Schub. Agilität wurde mit dem Begriff der Flexibilität abgebildet. Neueren Datums ist die herausragende Relevanz agilen Managements.

Megatrends
Das Neuartige lokalisieren Protagonisten in Implikationen, die Megatrends transportieren. Drei technologisch getragene Megatrends werden stetig wiederholt: Erstens die exponentielle Beschleunigung technologischer Entwicklungen, die gesamtgesellschaftliche Veränderungen im Gefolge führen bzw. mit ihr wechselwirken. Zweitens die tempo- und innovationsreiche Expansion von Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung (Internet der Dinge, M2M, CPS; Mensch-Maschine-Interaktion, Cyborg; Entwicklungen in Künstlicher, Emotionaler Intelligenz, selbstlernende/neuronale Systeme; Big und Smart Data, Cloud Computing; 3-D-Druck). Der dritte Megatrend steht für eine bis dato nicht gekannte digital, virtuell vermittelte Vernetzung von Kommunikation und Kollaboration „in Echtzeit“ (Maschinen, Menschen, Software). 

Diese Entwicklungen, wird behauptet, erzeugen ein neues Paradigma in der Führung von Unternehmen und Menschen: Wollen Unternehmen hier überleben, benötigen sie ein grundlegend verändertes Verständnis von Unternehmens- und Menschenführung. 

Dem widerspreche ich.

Herausforderungen: Neudenken, Disruption, Agilität, Führung
Die aktuellen Herausforderungen, so die Argumentation, erfordere „radikal neuartige“ Organisations- und Führungsformen, weil die durch die Megatrends hervorgerufenen Veränderungen qualitativ seien, also Neues in die Welt der Führung brächten (Emergenzphänomen). Noch nie sei es so notwendig gewesen, unternehmens- und branchenübergreifende Kooperation/ Kollaboration zu praktizieren (z.B. IT-Konzerne mit Auto-, Medizinunternehmen), auf offenen und geschlossenen Plattformen zusammenzuarbeiten, global verteilte Vernetzung von Dingen und Menschen in das unternehmerische Handeln einzuspeisen und ständig auf der Suche nach innovativen Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen zu sein. Disruption und Agilität als Schlagworte. 

Neudenken
Bei nüchterner Betrachtung von Managementmoden und –praktiken sowie mit Blick auf Literatur fällt auch hier auf, dass die Rhetorik um Umdenken, Paradigmenwechsel, Metanoia, Agilität bereits einige Jahrzehnte alt ist. So etwa im Konzept „Die fünfte Disziplin“ von Peter Senge; Bücher und das Spiel „Ökolopoly“ von Frederik Vester; Ausführungen von Klaus Dörner, dessen „Thanaland“ berühmt wurde, nachzulesen in dem Buch „Die Logik des Misslingens“; Literatur rund um system(theoret)ische Unternehmensführung. 

In diese Rubrik fallen auch Konzepte und Methoden zu Agilität. Fußend auf kybernetischer Forschung und Theorien aus den 1930er/40er Jahren (Norbert Wiener et al), gelangt die Figur der Zirkularität, Rückkopplung, Wechselwirkung und Adaptivität von Systemen in den wirtschaftlichen Diskursraum. Dies begann bereits in den 1950er Jahren und hält - mit wechselndem Fokus – bis heute an. Um die Mitte des 20. Jahrhunderts formulierte der amerikanische Soziologe Talcott Parsons seine Systemtheorie. Sie fokussierte die Bedingungen der Möglichkeit von Überleben durch Anpassungsleistungen (Agilität, Adaptivität) an äußere und innere Umweltveränderungen. Hans Ulrichs (erste Version des) St. Galler Modell(s) aus den späten 1960ern war davon inspiriert, integrierte Aspekte der Systemtheorie Niklas Luhmanns sowie betriebswirtschaftliche Charakteristika. In diesem Umfeld wurden Kategorien aus der biologischen Evolutionstheorie für Fragen von Management/ Führung fruchtbar gemacht und immer wieder debattiert, inwiefern es um evolutionäre oder revolutionäre Entwicklungen gehe. Die 1980er und 1990er Jahre akzentuierten sowohl kulturelle und ethische Führung als auch die Suche nach Optimierung (Kaizen, business engineering etc.). Mit der Grundierung wirtschaftlichen Erfolgs auf Entwicklungen in und Leistungen durch Informationstechnologie werden Adaptivität und Agilität besonders auf Softwareentwicklung bezogen (Agiles Projektmanagement, Agiles Manifest) und neuerdings auf das Führen von Unternehmen und Menschen bezogen. 

Die sich in diesem Umfeld herausschälenden Perspektiven und Konzepte widmen sich den Bedingungen der Möglichkeit, in einer komplexen Welt intensiver Wechselwirkung und extensiver Vernetzung mit ihren zahlreichen grauen und schwärzen Schwänen (N.N. Taleb) so zu agieren, dass unternehmerisches Überleben und Erfolg auf Dauer gestellt werden können. Führungspersonen werden angehalten, systemisch zu denken („Arbeiten am System“ statt im System – auch heute wieder ein Mantra), relevante Umwelten im Auge zu haben und unternehmerische Aktivitäten deren Entwicklungen anzupassen. In der Selbst- und Mitarbeiterführung sollen sie dafür sorgen, Selbstorganisation und Partizipation zu entfalten (Empowerment, Intrapreneurship, Entrepreneurship) und Führung auf alle Angestellten zu verteilen (Peter Drucker) – von der Aneignung technischen Wissens ganz abgesehen. 

Jene Begriffe und Konzepte in der Mitarbeiterführung, die gegenwärtig hoch im Kurs stehen, sind also seit langem in den Führungsimperativ eingegangen. Daran ändert sich auch dann nichts, wenn das vermeintlich revolutionär Neue und Zukunftsfähige im praktischen Führen in Literatur, Interviews und Vorträgen häufig mittels eines Popanzes konstruiert wird. Das vermeintlich radikal Neue wird schematisch kontrastiert mit einem Führungsverständnis, das seit dem Sterben des Harzburger Modells als Prototyp hierarchischer, strukturfixierter und organisational strikt geordneter Führung bestenfalls noch ausnahmsweise oder in sehr kleinen Unternehmen praktiziert wird. Der als Antagonismus vorgestellte Kontrast lautet: autokratisch, zentral, hierarchisch, unbeweglich, routiniert, unkreativ versus demokratisch, dezentral, projektförmig, agil, disruptiv, innovativ.

Disruption und Agilität
Auch die Schlagwörter Disruption und Agilität begründen nichts Neuartiges. Sie rücken lediglich in den Vordergrund, was Führungskräfte seit (mindestens) zwei Jahrzehnten infolge der Megatrends in besonderem Maß zu leisten haben: Ausschau halten nach lukrativen, möglichst nachhaltigen Geschäftsmodellen sowie hohe Beweglichkeit als Anpassung an und Vorschau auf veränderte Rahmenbedingungen, und all dies mit Blick auf neuartige Entwicklungen, deren Beantwortung mit Innovationen und damit verknüpften Geschäftsmodellen. Die gegenwärtig gepriesenen Konzepte wie Blue Ocean, Design-Thinking, Inkrementalismus sind seit Jahrzehnten bekannt, und das, was sich hinter Agilem (Projekt-) Management verbirgt, wurde bisher mit den Begriffen Flexibilität, Fluidität, rollierende Planung oder Iteration beschrieben.

Führung
Gewiss: Der Blick über das eigene Unternehmen und die eigene Branche hinaus ist dringlicher geworden. Das Unternehmen transzendierende Kooperation oder Kollaboration sind zu einer entscheidenden Variable für Erfolg gereift. Indes ist auch dies weniger grundlegend neu als eine Schwerpunktverlagerung, die durch Digitalisierung und Automatisierung ausgelöst ist. Selbst wenn die Relevanz als neuartig bezeichnet wird: Die Folgerung daraus, nämlich die Aufmerksamkeit auf den Aspekt des „trans“ (transnational, transdisziplinär) und des „inter“ (international, interdisziplinär) zu richten, bedarf keiner neuartigen Logik, sondern einer bewussten Verlagerung (des Schwerpunkts) von Aufmerksamkeit. (Dass diese Umstellung der Selektivität psychologisch anstrengend sein mag, weil Denkroutinen unterbrochen, verlassen und neue begründet werden müssen, geht nicht einher mit der Notwendigkeit, kategorial neuartig zu denken. Denn das Denken in Unterschieden, in den Logiken des Trans und Inter sind Entscheider gewohnt, populär etwa in dem Appell, die „Komfortzone“ ebenso zu verlassen wie die mentalen Bahnen des „Silodenkens“.) 

Zwar fordern die Megatrends ein höheres Tempo in der Produktentwicklung, breitere Aufmerksamkeit auf Produkte und Dienstleistungen beeinflussende sozio-kulturelle und technologische Trends, Mut zu Versuch-und-Irrtum, zu experimentellen Freiräumen, Pilotierung etc. und investiven Aktionen (auch dann, wenn der Erfolg nicht prognostizierbar ist). Man kann sogar konzedieren, dass quantitative Phänomene sich qualitativ niederschlagen, weil sie über die Medien die Modi und Qualität von Kommunikation und Kooperation verändern. Beispielsweise ist erwiesen, dass etwa ständige Echtzeitkommunikation gründliches Nachdenken be- oder verhindert, Netzwerkeffekte verstärken in ungeahnter Weise und Filter Bubbles sorgen für Borniertheit und die Furcht vor Shitstorms definiert das eigene Agieren mit -  all dies mit Folgen für Entscheidungen und Chancen. 

Jedoch erfordert all dies in der Führung kein „neuartiges“ Denken und Handeln, eines also, das bis dato unbekannt war. Mit Bezug auf die Beispiele: Unüberlegtes, voreiliges, aktionistisches Handeln gab es auch vor dem digitalen Zeitalter, überraschende Skalierungseffekte kennen insbesondere Marketer, Filter Bubbles sind bekannt durch den Tunnelblick, und Reputationsschäden gibt es, solange es Menschen gibt. Das bedeutet: Kategorial sind die Phänomene bekannt, neueren Datums sind nur die Inhalte, die Phänomene. 

Die bisherigen Ausführungen legen bereits nahe: Auch wenn in erster Linie Führungskräfte adressiert werden: Eingedenk der Demokratisierungsambitionen in Unternehmen sind alle Handelnden gefordert, über ihre Bereiche und Unternehmen hinweg nach Synergien auch dort zu suchen, wo sie bis vor wenigen Jahren nicht vermutet wurden (etwa Auto- oder Medizintechnik mit IT-Unternehmen). Die Dringlichkeit, dies praktisch zu tun, hat zweifelsohne zugenommen und ist unverzichtbar für unternehmerischen Erfolg geworden. Anders gesagt: Die Notwendigkeit, den Blick weiter schweifen zu lassen als bis zur unmittelbaren Konkurrenz, sowie – seitens Führungspersonen – vorzugsweise am als im System zu wirken, um es adaptiv und agil zu halten und die selbstorganisatorischen Fertigkeiten von Subsystemen und Menschen zu stärken, hat zugenommen. Ist aber nicht neu, sondern weiterhin eingebettet in ein bekanntes Grundverständnis: Unterschiedliches ist verbindbar durch Kooperationen diverser Art, die Syn-Energie (Emergenz) und Sur-Plus (Mehr-Wert) ermöglichen. 

Zwischenfazit
In der Führung geht es nicht um neuartige Denkkategorien, sondern um eine Fokusverschiebung: weniger Aufmerksamkeit für das Installieren präziser Planung, Kontrollen, Organisations- und Funktionsabläufe etc., dafür ein Mehr an fluiden Strukturen, Prozessen, Ver- und Zutrauen und hierarchieungebundener Kooperation, die a) situative Adaptivität und Agilität fördern und b) Kreativität und Experimentieroptionen im Namen von (auch: disruptiven) Innovationschancen erschließen. Dies eingebunden in das Bewusstsein, in komplexen Verhältnissen zu agieren.

Führungskräfte wissen seit Jahrzehnten, dass die Welt der Wirtschaft aufgrund ihrer Einbettung in und Wechselwirkungen mit gesellschafts-, kultur-, geopolitischen und technologischen Umwelten in VUCA lebt: einer Welt, die an Bewegtheit (Volatilität), Ungewissheit, Komplexität (Dynamik, Rückkopplung) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) rasant zugenommen hat. Ganze Bibliotheken von Ratgebern, empirischen Untersuchungen und theoretischen Ansätzen unterstützen Führende und Geführte dabei, in dieser unüberschaubaren und nicht beherrschbaren Welt erfolgreich Unternehmen und Menschen führen zu können.

Das Neuartige liegt nicht im Paradigmatischen, sondern in der Veränderung von Prioritäten in der Unternehmens- und Menschenführung. Peter Drucker formulierte bereits vor etwa zwei Jahrzehnten, dass Führung auf alle Schultern verteilt ist. Dies nehmen gegenwärtig Rufe nach und praktische Versuche im Umkreis von demokratischer Gestaltung und Führung in und von Unternehmen auf. Und auch die Notwendigkeit, mehr am als im System (Unternehmen) zu arbeiten, insbesondere seitens der Führungspersonen, gehört ins Repertoire von Beraterappellen (systemischer Führungsdiskurs). An dieser Stelle sei nur erwähnt, dass Führende sehr viel lernen können aus der Forschung und Praxis von HROs, den High Reliability Organisations: Unternehmen, deren primäres Ziel in der Zuverlässigkeit liegt. 

Auch in der Führung von Menschen durch Menschen wartet keine „disruptive Innovation“. Führungspersonen können sich an Konzepten ausrichten, die seit Jahrzehnten bekannt sind und weitgehend praktiziert werden. Die grundlegenden psychologischen Vorgänge und die Präferenz für Mitsprache und Informiertheit (Transparenz) sind keine Geburten der digitalen Transformation, sondern Kinder wirtschaftlicher Differenzierung und sozio-kultureller Moden, Ideologien, Entwicklungen, insbesondere aus den 1960er und 1970er Jahren, die auch wissenschaftliche Forschung geprägt haben. Schwerpunktverlagerungen begründen nichts Neues. Die besondere Herausforderung mag man dann bestenfalls in der Frage sehen, welche Angebote ein Unternehmen macht, um Angehörige der Smartphone-und Gaming-Generation zu werben, zu qualifizieren und zu binden.

Digital Leadership
Auch Führung 4.0 oder „Digital Leadership“ sind keineswegs neuartig. Wie skizziert, erfordert selbst diese Führungsvariante keine neuartigen Denk- und Handlungskategorien. Bezüglich Menschenführung dominieren auch hier die Rufe nach Partizipationsoptionen, toleranter, empathischer und auf Unternehmenserfolg bezogene Vertrauens-, Fehler- und Innovationskultur, mitsamt weiteren Charakteristika demokratisierter Führung. Bezüglich Unternehmensführung werden weiterhin flache Hierarchien, adaptive Strukturen und Prozesse im organisationalen Design propagiert, verbunden mit „noch mehr“ Kontakt zu externen Umwelten, Unternehmen, Organisationen, (digital beschleunigter und expansiver) Internationalisierung und das Arbeiten am statt im System gefordert. 

Digitales Führen, kann es, wörtlich genommen, selbstredend nicht geben; denn solange Menschen handeln, agieren sie „analog“. Digital Leadership heißt auch noch nicht: Führung vollständig durch digitale Systeme. Noch nicht. Die Einschränkung ist relevant; denn es gibt digitale Führung bereits in Ansätzen, etwa in Form datenbasierter von Computern formulierter Entscheidungsvorlagen (prototypisch Watson), algorithmischer Prozessführung, deren Vorgaben Menschen schlicht zu folgen haben, oder in Form von Avataren und Robotern in der Führung von Menschen wie beispielsweise in der Logistik bei Hitachi. Künstliche und Emotionale Intelligenz (Systeme, Programme, Roboter) schicken sich an, Menschen in sozial sensiblen Kontexten zu ersetzen, etwa in der Menschenführung, in Bewerbungsgesprächen, in der betrieblichen Weiterbildung, in schulischer Sozialisation. 

Allerdings kündigt sich paradigmatisch Neues in der Führung vielleicht an. Alarmierend ist zweifellos, wenn die Frage: „Roboter als Chef“? laut einer Studienreihe der Wirtschaftswissenschaftlerin Ruth Stock-Homburg von der TU Darmstadt tendenziell affirmativ beantwortet wird. Die Studienreihe geht Fragen nach, die sich auf die Robotisierung von Büro- und Dienstleistungsberufen beziehen. Über 700 Führungskräfte und Mitarbeiter aus Deutschland und den USA wurden befragt. Das Ergebnis: 82 Prozent sehen in Robotern eine wertvolle Unterstützung, zwei Drittel hätten Spaß an der Zusammenarbeit, 21 Prozent würden einem Roboter mehr vertrauen als menschlichen Kollegen. 15 Prozent der Amerikaner und 8 Prozent der Deutschen würden sogar einen humanoiden Roboter-Chef akzeptieren. Die seien weniger fehlerhaft. Und weniger launisch.“ (FAZ 5./6. November 2016, S. C1).

Offenkundig befinden wir uns in einem Übergangsstadium. Gegenwärtig zielt Digital Leadership noch auf ein Grundverständnis von Logik und Design digitaler Architekturen und ihrer Möglichkeiten. Digital Leadership fordert ein „mind set“ für das Internet der Dinge, für Modi der digitalen Vernetzung von Maschinen und Menschen, für Mensch-Maschine-Interfaces und Interaktionen, für Big und Smart Data, Cloud Computing, 3-D-Druck. Digitale Leader verfolgen technologische Entwicklungen, beziehen sie auf das eigene Business und sorgen dafür, dass organisationale Strukturen (fluid) und Prozesse (situativ-flexibel) und Menschen (agil) mit einer IT-Infrastruktur, Kollaborationstools, Devices etc., die „state of the art“ sind, so genutzt werden, dass Kreativität und Innovativität gefördert werden und diese sich in Produkten und Services, Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen realisieren und amortisieren. Digital Leadership sorgt auch für eine Kultur, die das Trial and Error, Experimente, Pilotstudien, Design Thinking und ähnliche Verfahren erlauben, unterstützen, fördern. Dies alles bringt Digital Leadership in Einklang mit organisatorischen, prozeduralen, partizipativen Optionen und empathischer Grundhaltung.

Das Neue im Rahmen von Digital Leadership bewegt sich im inhaltlichen Bereich: Nicht eine neuartige Form oder Logik des Denkens und Handelns ist gefragt, sondern eine Schwerpunktverlagerung dessen, was Führende seit Jahrzehnten tun. Das viel zitierte Getriebensein durch Informationstechnologie i.w.S., das hohe Tempo von Veränderungen auf unterschiedlichen Feldern, einschließlich der Notwendigkeit, breitflächig alert zu sein und Allianzen auch mit Wettbewerbern, Start-ups und Organisationen aus anderen Branchen, inklusiv Forschung, einzugehen – all dies dramatisiert durch Bündelung und durch das subjektive Erleben und Bewerten der Entwicklungen, die in dem Anschein „radikal neuer Herausforderungen“ im Wirtschaftsumfeld konvergieren. Diese (Hypo)These wird gestützt durch ein weiteres Schlagwort: Ambidexterity.

Ambidexterity
Beidhändigkeit, die in der bekannten logischen Kategorie des Sowohl-Als-auch zu verorten ist. Beidhändigkeit in der Unternehmensführung meint sowohl analog als auch digital zu führen und rührt aus folgender Diagnose:

Unternehmen haben unterschiedliche Geschäftsfelder, und von diesen sind nicht notwendig alle gleichermaßen von der Forderung betroffen, auf Industrie 4.0, Internet der Dinge etc. abzustellen. Hinzukommt, dass insbesondere gewachsene Unternehmen in der Regel nicht in einem Rutsch digital transformiert werden können: Der Komplettumbau des Unternehmensschiffs während der Fahrt auf hoher See erweist sich, so zeigt die Praxis, als zu störungsanfällig. 

Da also das digitale Paradigma nicht auf jeden Bereich eines Unternehmens in gleicher Weise anwendbar ist und/oder die Umwälzung eines tradierten Unternehmens eher inkrementell absolviert werden sollte, raten Berater zu Ambidexterity. Entscheider sollen die digitale Transformation dort voranbringen, wo es sinnvoll und zielführend ist, also jene Bereiche identifizieren, die davon in jedem Fall, nicht oder weniger betroffen sind. Das gilt für Hardware, Programme, Plattformen, Vernetzungen zwischen Dingen und Menschen ebenso wie für die Frage nach der Übertragbarkeit einer Start-up-Mentalität bzw. der Kollaboration Start-ups u.ä...

Neu daran ist nicht die Idee von parallel fahrenden differenten Strategien, sondern wieder nur der Inhalt. Beidhändigkeit kann nur dann realisiert werden, wenn Entscheider über das oben genannten „digitale mind set“ verfügen und aus diesem Wissen heraus sortieren und priorisieren und folglich agieren können (analog, digital).

Fazit
Nicht alles, was als „neu!“ deklariert wird, ist es. Führungskräfte sollten sich nicht Bange machen lassen; denn fundamental neue Denk- und Handlungskategorien kommen nicht auf sie zu, sondern – siehe oben – Schwerpunktverlagerungen, Prioritätsveränderungen in Wahrnehmen/ Betrachten, Denken, Fühlen, Handeln. Das Neue betrifft primär Fach- und Sachwissen rund um Digitalisierung, Automatisierung, Robotisierung, Vernetzung (s.o.). In diese Kategorie gehört die Priorität für organisationale Strukturen und Prozesse, die flexibel und durchlässig sind, damit alle partizipativ und mit dem Vorzeichen des „Trans“ und des „Inter“ unternehmensintern und - extern arbeiten können. 

Das paradigmatisch Neue für Menschen lauert, sobald das Design der Calm Technology in Verbindung mit KI und EI Führung komplett übernehmen und Menschen zu Exekutoren degradieren wird. Das wird, glaubt man den Forschern, wenn überhaupt realisierbar, noch viele Jahre Phantasie bleiben.

 

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