Mitarbeiterkompetenzen & Digitale Transformation

am Mittwoch, 08 März 2017.

Wofür noch Mitarbeiter? Welche Bereitschaften, Fähig- und Fertigkeiten benötigen sie, zumal selbst Führungsfunktionen zunehmend automatisiert werden?

Nicht zuletzt die Debatte um die Zukunft von Mitarbeitern (Angestellte ohne Führungsaufgabe) angesichts der technologisch getriebenen Ersetzung durch Roboter, Sensoren, Cognitive und Emotional Computing und deren Zusammenspiel im Umkreis von maschinellem Lernen, autonomen Netzwerken und Datenkonglomeraten forciert die Frage zu Status, Existenzlegitimation und Kompetenzen. 

In der VUCA-Digitalwelt brauche es, wird proklamiert, einen „neuen Typus“ von Mitarbeiter, ausgestattet mit einem „neuen mind set“ und einem Repertoire „neuer“ Verhaltensweisen. Das hat u.a. mit der Erkenntnis zu tun, dass Digital Leadership nicht allein in der Verantwortung von Linienverantwortlichen liegt, sondern sich alle (relevanten) Beschäftige daran beteiligen müssen. 

Status Mitarbeiter: 2 Positionen
Pointiert gesprochen, kursieren zwei konträre, ja antagonistische Ansichten: Mitarbeiter sind aufgrund ihres Spektrums an kreativen und sozialen Fähigkeiten zentral und unersetzlich (Akteurstatus) versus Mitarbeiter sind Handlanger technischer und berechneter Vorgaben (Re-Akteurstatus).

Die eine positioniert „den“ Mitarbeiter als Dirigent, Treiber, Akteur. Er ist fachlich, methodisch, mental und sozial hochgradig flexibel, lernbegierig, kompetent und bringt diese Fertigkeiten zum Wohl des Unternehmens ein. Die zweite Ansicht positioniert „den“ Mitarbeiter konträr als Marionette, Getriebenen, Re-Akteur, der in erster Linie verwirklichen muss, was technologisch basierte Vorgaben von ihm verlangen. 

Mitarbeiter als Akteur
Hoch im Kurs steht die erste Auffassung: Der Mitarbeiter gewinnt in der digitalen Welt vernetzten Wirtschaftens an Bedeutung. Digitalisierung und Automatisierung, Industrial Internet (Industrie 4.0), Internet der Dinge, Dienste und Personen, adaptive, selbstlernende Systeme, evolutionäre Robotik sowie Cognitive und Emotional Computing eröffnen neuartige Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen. Die damit verbundenen Chancen sind indes nur realisierbar mit Mitarbeitern, die permanent dazulernen, ein Grundverständnis digitaler Architekturen und Prozedere mitbringen sowie sich rasch auf wechselnde Anforderungen einstellen, selbstverantwortlich, kreativ-disruptiv und kooperativ arbeiten.

Ferner wird hervorgehoben: Eingedenk der Erosion etablierter Strukturen, Prozesse und Unternehmensgrenzen sowie der Zunahme von (vernetzter) Plattformwirtschaft muss sich der Mitarbeiter von traditionellen Zugehörigkeiten verabschieden. Mitarbeiter müssen international, unternehmens- und branchenübergreifend projektspezifisch kollaborieren. Dieser Arbeitsmodus macht es zum Alltag, dass die personelle Zusammensetzung von Teams sowie die Einsatzorte häufig wechseln und nicht nur freie, sondern auch angestellte Mitarbeiter projektbezogen für fremde Unternehmen tätig sind. Insofern benötigen sie in einem besonderen Ausmaß Skills in der Selbst- und Fremdführung (Reflexion, Resilienz, Souveränität, Empathie, geschmeidigen Kommunikationsstil) sowie den Willen und das Können, sich veränderten Gegebenheiten anzupassen und Gelegenheiten effektiv zu nutzen (Kombination von Agilität und Opportunität).

Da zudem (idealiter: disruptive) Innovationen als maßgebliche Erfolgsbedingung für Unternehmen gelten und angenommen wird, nur der Mensch könne schöpferisch sein, sind Mitarbeiter mit der Aufforderung konfrontiert, im disruptiven Sinn unternehmerisch zu agieren und neuartige Produkte, Services, Geschäftsmodelle mitzuentwickeln und zu vertreiben. Eingebettet in ständigen Wandel der Rahmenbedingungen muss der Mitarbeiter daher permanent lernbegeistert, erfinderisch und entschlussfreudig sein, um seine Kreativität kundenorientiert einzubringen und im Einklang mit Unternehmenszielen realisieren.

Kurzum: Fluidität, Netzwerkökonomie, Veränderlichkeit von Grenzen und Strukturen, Routinen und Prozedere, in- und externen Teamzusammenstellungen sowie rasanter Wandel technologischer Optionen gehen einher mit wechselnden sachlichen, kommunikativen und interaktiven Anforderungen (auch) an Mitarbeiter, so dass neben fachlicher Expertise Empathie, Selbstführung, soziale Fertigkeiten und unternehmerisches Handeln im Zeichen von Opportunität und Agilität auch für Angestellte ohne Führungsfunktion zu Schlüsselqualifikationen auswachsen. 

Diese Auffassung vom Mitarbeiter als Akteur drückt die Überzeugung aus, dass ein Unternehmen ohne den initiativen und digital-innovativen, empathischen und kooperativen, mitdenkenden und selbstgesteuerten Angestellten erfolglos sein wird. Denn, so die Überzeugung, auch noch perfekt angelegte Programme können auf die Initiative von Mitarbeitern nicht verzichten, ebenso wenig wie auf deren Aktivität bei Notwendigkeiten zu Abstimmung und Konfliktbehandlung. Spätestens dann, wenn Fehler oder Störungen auftauchen oder das Prozessdesign den praktischen Anforderungen nicht entspricht, wird menschliche Intelligenz, Improvisationscourage und „außerplanmäßiges“ Handeln benötigt. Der Mitarbeitererliegt also nicht maschinellen Imperativen.

(Nebenbei: Dass das Befolgen automatisierter Prozessführung nicht immer ratsam ist bzw. den Vorgaben der menschliche Gehorsam verweigert wird, zeigt etwa der Alltag in IT-Abteilungen. Programme entsprechen keineswegs zwingend menschlicher Arbeitsweise und situativem bzw. kontextuellem Bedarf. Und ebenso wenig leuchten von Programmierern vorgesehene Schritte ausnahmslos jenen ein, die die Schritte befolgen sollen. Das ist ein Grund dafür, weshalb es beispielsweise in Teams, die mit Projektsoftware wie beispielsweise „Agiles Projektmanagement“ arbeiten, trotz Scrum, Sprints, Iterationen, daily news stands und kollaborativer Tools zu Konflikten und mangelnden Anschlussoptionen (und folglich zu Verzögerungen) kommt. 

Zudem goutieren Menschen das reine Befolgen keinesfalls immer, sondern suchen nach Schlupflöchern, die sie eigenmächtig und interessegeleitet stopfen. Dies bedient das Bedürfnis nach selbstgesteuertem Handeln. Häufig deuten Mitarbeiter (vermeintliche) Defizite oder Störungen in Spielräume um. Sie nutzen Abweichungen vom Bedarf, um mit mehr oder weniger Phantasie zu probaten adäquaten Lösungen zu gelangen, ein Defizit zu kompensieren – oder auch, um sich vor einer unangenehmen Aufgabe oder Verbindlichkeit zu drücken.)

Mitarbeiter als Re-Akteur
Mag sein, dass Mitarbeiter als Akteure gebraucht werden. Noch ist das so. Meistens. Nicht immer. Zweifel an der Auffassung von der Schlüsselfunktion von Mitarbeitern gehen einher mit Hinweis auf Praktiken in Fabriken im Industriesektor (z. B. Smart Factory), auf Senioren-, Pflege-,Medizin- und allmählich auch Erziehungseinrichtungen, auf Medienhäuser ebenso wie auf Dienstleister in den Bereichen Finanzen, Versicherungen, Beratung, gar Psychotherapie.

Die Zweifler treffen sich in dem Urteil, der Anfang der Umkehrung sei bereits beobachtbar, im Rahmen von Industrie 4.0, Internet der Dinge, der wachsenden Interaktion von Maschine und Mensch. Betroffen sind nicht allein operative Tätigkeiten, sondern inzwischen auch Entscheidungen und Führung. Technik übernimmt bisher personal gebundene Entscheidungsbefugnisse und erste Führungsfunktionen. Entscheiden und Führen werden auf ihre Funktion reduziert und können daher zunehmend apersonal realisiert werden. 

Stehen schon Führungskräfte als Dirigenten infrage, trifft dies verschärft Mitarbeiter im operativen Geschäft. Ihnen droht die Degradierung bzw. Beschneidung ihrer Aktionsmöglichkeiten auf den Status als Bediener, das Niveau von Marionetten oder Exekutoren.

Die Argumentation dieser skeptischen Position hebt hervor: Der Mitarbeiter reagiert auf das, was Maschinen, Programme, Daten gebieten. Dies gilt übrigens auch für Aus-, Fort-, Weiterbildung und Lernen on-the-job. Ausgestattet mit ausgefeilten individualisierten Lernprogrammen und Gamificationanwendungen, einschließlich 3-D, Wearables, Head Mounted Displays, Augmented Reality etc., gibt Technologie Takt und Inhalte vor, sowohl des Lernens als auch des Arbeitens. Interessanterweise wird diese Lehr-Lernweise als Individualisierung wahrgenommen, die in Aussicht stellt, eigene Talente zu entdecken und Potenziale zu entfalten. Das allerdings ist keineswegs so eindeutig, wie es ausschaut, und trifft ebenso wenig auf jedes Lernprogramm zu. 

Wer den Imperativen der Technologie/ des Games/ der Anwendung nicht folgt, gerät nämlich häufig solange in eine Feedback-, Nudging-, Incentive-, Wiederholungsschleife, bis er es tut. Insofern könnte es sein, dass die viel beschworene Potenzialentfaltung sich nicht ausrichtet an dem persönlichen Möglichkeitsraum, sondern an das projektspezifisch, unternehmerisch-wirtschaftlich geforderte, das technisch übersetzt als Anleitung figuriert, um Potenzialentfaltung einseitig – man kann auch sagen: fokussiert - zu bahnen.  

Wenn auch Programmierer, Designer, Ingenieure, Plattformexperten gerade dabei sind, sich selbst überflüssig zu machen, dank neuronaler Systeme/ Netzwerke und Machine Learning, sind gegenwärtig doch besonders jene Mitarbeiter betroffen, die nicht in kreativen, gestaltenden, strategischen Schlüsselfunktionen arbeiten. 

(Anmerkung: Dass diese skeptische Sicht und Wachsamkeit ebenso fundiert ist wie daran anknüpfende Fragen zur Stellung des Menschen in Arbeit und Gesellschaft, dokumentiert etwa die damit befasste Anzahl an Artikeln in überregionalen Tageszeitungen und Specials in Zeitschriften. Zudem signalisieren Vertreter aus Politik und Wirtschaft, etwa auf internationalen Wirtschaftsgipfeln wie Davos, die Brisanz der Frage, inwiefern der Mensch sich mittelfristig (einige sprechen von 2 (!) Jahren) als tonangebendes Subjekt verteidigen kann, sich demokratisch verfasste Gesellschaften mit einem sich bereits abzeichnenden digitalen Proletariat einer- und andererseits einer (noch nötigen) digitalen Elite halten können. Die mahnenden und besorgten Stimmen stehen Utopien, Stichwort Singularität, entgegen. Das nicht uninteressant, weil solche Fiktionen häufig Anlass zu Forschung und Entwicklung in diese Richtung geben, die immerhin von Personen wie Nick Bostrom und Stephen Hawking als dystopisch beurteilt wird.)

Auf Unternehmen bezogen, mögen einige Beispiele illustrieren, dass die Mahner nicht einfach schwarzmalen. Der Technologiekonzern Hitachi überlässt Programmen in Logistik/ Vertrieb, Entscheidungen zu treffen und Führung zu realisieren. Das japanische Versicherungsunternehmen Fukoku Mutual Life Insurance ersetzt Mitarbeiter in Sachbearbeitung, Schadensbemessung, Leistungsbeurteilung durch künstliche Intelligenz. Watson von IBM erstellt bekanntermaßen Diagnosen und schlägt Therapien vor (u.a.). Der Roboter namens Matilda, entwickelt von Wissenschaftlern der La-Trobe-Universität in Melbourne, ersetzt Mitarbeiter in der Personalabteilung, v.a. im Rekruiting, indem er Bewerbern eine bestimmte Anzahl Fragen stellt, das Minenspiel beim Antworten beobachtet, aufgrund vorhandener Datenberge auswertet und Schlussfolgerungen daraus zieht, während Watson neuerdings gar beim Poker siegt – in beiden Beispielen sind KI & EI vereint am Werk. Dass Kreativität nur dem Menschen zukomme, muss ebenfalls bezweifelt werden wie beispielsweise maschinell hergestellte Gedichte und Malereien zeigen (die viele zwar nicht unbedingt schön, aber auch nicht eindeutig artizfiell hergestellt beurteilten); Journalisten ergreift zunehmende Furcht vor maschinell hergestellten Reportagen und Analysen. Und selbst emotionale Zuwendung deuten Menschen in Maschinen und Roboter hinein, zum einen, sofern ihr Anlitz Menschliches zeigt, zum anderen, sofern Tonlage und Wortwahl als immer gleich freundlich bis zugewandt interpretiert werden. Es gibt Befragungen, in denen eine Mehrheit von Mitarbeitern lieber von einer Maschine als von einem Menschen geführt würde – weil, so die Begründung, die Maschine immer freundlich bleibe, empathisch sei, glaubwürdiger und zuverlässiger. 

Entscheidungen werden vermehrt von Maschinen vorbereitet, formuliert und durchgesetzt. Der Mensch als Kreateur wird zunehmend fraglich; Mitarbeiter der neu ausgerufenen Netzwerk-Unternehmen verlieren sehenden Auges an Autorenschaft von Entscheidungen und Hervorbringungen. Menschen als schöpferische und bestimmende Akteure werden zunächst flankiert und sukzessive als Dirigenten abgelöst, dank selbstlernender,–konfigurierender und –reproduzierender Systeme: „Die Dirigenten können nach Hause gehen, weil die Orchester sie nicht mehr brauchen.“ (Prof. Dr. Andreas Syskas, http://www.leanmagazin.de/lean-blog/entry/lean-living-syskas-sicht-der-dinge/mitarbeiter-4-0.html, 17. Juli 2016)) 

Noch wird die Sicht der skeptischen Position mehrheitlich als defaitistisch oder dystopisch abgewunken. Calm oder Ubiquitous Technology ist ebenso wenig ausgereift wie das vollautonome Lernen und Agieren von Maschinen/ Programmen, und menschliche Interaktion, Koordination, Krisenintervention, Kreativität und innovationsfördernde Kooperation werden noch benötigt. Exakt diese Diagnose stellt Fundament und Legitimation für die Notwendigkeit dar, Listen mit Kompetenzanforderungen anzulegen. 

Kompetenzanforderungen
Eingebettet sind die Anforderungen in ein „mind set“, in ein Bündel von impliziten Vorannahmen und Überzeugungen, wie die Digitalwelt verfasst ist und – deduziert - welche leitenden Grundsatzideen Unternehmen zu realisieren hätten. Hoch im Kurs stehen die Leitvorstellungen Egalisierung und Demokratisierung. Diese gesellschaftspolitischen Konzepte fungieren als Referenzrahmen für die folgende Zusammenstellung an Anforderungen, die in Debatten und Diskursen am häufigsten auftauchen und verwoben sind mit ersten Position: Mitarbeiterperformance ist zentral, und daher müssen Mitarbeiter befähigt werden. (Nebenbei: „Befähigung“ und „Ermöglichung“ ersetzen das bisherige Reden von „Empowerment“. Die Bedeutung ist geblieben.)

Inwiefern die Anforderungen funktional, zielführend, konkret genug formuliert und überprüfbar sind, und was es braucht, um sie in praxi effektiv werden zu lassen, bleibt an dieser Stelle undiskutiert. Diese Fragen, ebenso wie diejenige nach personell-konstitutiven oder -dispositiven, kollektiven, organisationalen Voraussetzungen/ Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen wird auf einen weiteren Beitrag verschoben. 

In die häufigsten Anforderungskataloge gehen die Beschreibungen ein, die ich den folgenden Kategorien zuordne: 

Selbststeuerung & Lernbereitschaft
Mitarbeiter sollen „durch Persönlichkeit überzeugen“ (man fragt sich, womit andernfalls). Dazu gehören Bereitschaft und Fertigkeit zu kritischer Selbstreflexion – mit dem Ziel, Selbststeuerungskompetenz zu erhöhen und die Passung zwischen Fertigkeiten und Anforderungen laufend zu überprüfen und gegebenenfalls zu optimieren. Mitarbeiter sollen zudem bereit und in der Lage sein, lebenslang zu lernen, Mehrdeutigkeiten (Ambiguitätstoleranz) und Volatilität konstruktiv zu handhaben und im Sinn des Unternehmenserfolgs einzusetzen. 

Selbstbild und Resilienz
Mitarbeiter sollen davon überzeugt sein, dem Club herausragend origineller und kreativer Köpfe zuzugehören. Dieses Selbstwertgefühl und Selbstkonzept, so die Meinung, erleichtert es, eigene Ideen tatsächlich einzubringen, multiperspektivisch zu prüfen und mit Hartnäckigkeit durchzusetzen. Zudem sollen Mitarbeiter ihre innere Stabilität bzw. Biegsamkeit und Widerständigkeit (Resilienz) erhöhen, weil beides helfe, bei Misserfolgen nicht zu verzagen, sondern an Niederlagen und Fehlschlägen zu wachsen: „Hinfallen – Aufstehen – Krönchen zurechtrücken – Umschauen - Weiterlaufen“ als Prinzip.

Empathie und Kommunikation
Mitarbeiter sollen kommunikativ aufgeschlossen und empathisch sein, freimütig Feedback geben, aufmerksam zuhören und Perspektiven anderer einnehmen, um das Arbeiten in heterogenen Teams zu organisieren, Teamspannungen und –sitzungen ebenso wie Konflikte ziel- und lösungsorientiert zu managen. 

Fach-, Methoden-, Tool-, Moderationskompetenz
Mitarbeiter sollen innovationsfreundliche Methoden wie Design Thinking und Kollaborationstools im Rahmen agilen Arbeitens nutzen. Neuerdings werden fachliche Kompetenzen betont und als notwendige Bedingung gehandelt. Liegt sie vor, so die These, tragen Kommunikations- und Kollaborationstools maßgeblich dazu bei, inhaltsbezogenes, sachliches Arbeiten in den Vordergrund zu rücken sowie untereinander eine freundlich-nüchterne, schmucklose, sachlichorientierte Sprache zu pflegen. 

Unternehmertum
Mitarbeiter sollen unternehmerisch, als Unternehmer im Unternehmen, agieren. Jedenfalls jene, die nicht in die Alltagsroutine eingespannt sind, sondern eher kreative, gestalterische, innovative Aufgaben haben oder Ziele im Kontext von Start-up-ähnlicher Funktion verfolgen. Neben den erwähnten Fähig- und Fertigkeiten ist Risikoaffinität unverzichtbar. Denn der Mut zum kalkulierten Risiko geht Hand in Hand mit der Courage, zu experimentieren, Pilotprojekte aufzusetzen und trotz des Wegfalls sicherer Planung souverän zu handeln. Ein unternehmerisch denkender Mitarbeiter verzichtet übrigens auf eine Stellenbeschreibung; denn von ihm wird erwartet, in fluiden organisationalen Strukturen flexibel, adaptiv, zielbewusst handeln zu können. In diesem Bewusstsein, so die Forderung, sollen Mitarbeiter Karriere nicht nur als Aufstieg in eine offizielle Führungsfunktion (Linie) anstreben, sondern fachlich reüssieren, d.h. ihre Energie darauf lenken, die Fach- oder Expertenlaufbahn einzuschlagen, und sich damit arrangieren, Führungsfunktionen als zeitlich befristet, vorrübergehend, je nach Projekt und Expertise wechselnd zu begreifen. 

Das „neue“ Mitarbeiterprofil & HR
Ein erheblicher Teil der Anforderungen, insbesondere rund um Selbstorganisation, -steuerung, -verantwortung sowie soziale Fertigkeiten, wird seit 40 Jahren proklamiert, lediglich mit wechselnder Lautstärke und bisher vorzugsweise an die Adresse von Führungskräften. 

Dass nun Mitarbeiter ohne Führungsaufgabe gefordert werden, bedeutet für HR, Bewährtes mit Neuem zu verknüpfen und Aus-, Weiter-, Fortbildung neu zu kontextuieren: nicht Führung, sondern verantwortungsvolles Beitragen von Experten ist das Vorzeichen der Bemühungen. 

Das Bewährte: Egalisierung und Demokratisierung sind nicht die neue Antwort auf technologische Entwicklungen und vernetzte Arbeitsarchitekturen, sondern verkleiden die spätestens in den 1970ern einsetzende Rhetorik um partizipative Führungsmodelle und Praktik in gesellschaftspolitische Begriffe. Teilnehmen (lassen) und Verantwortung übernehmen (lassen) und so zu führen, dass dies möglich und erfolgreich realisiert wird, ist also keinesfalls eine neuartige Anforderung. 

Das Neue(re) kennzeichnen die Schlagworte: Automatisierung, Computerisierung, Digitalisierung, emotionales und kognitives maschinelles (Selbst-) Lernen, Industrie 4.0 (Machine to Machine), Internet der Dinge bzw. der Dinge, Maschinen & Menschen (Machine to Human), Cyborgisierung, Big & Smart Data, vernetzte (Plattform-) Wirtschaft, branchenübergreifendes Wirtschaften, Arbeiten in Allianzen mit wirtschaftsfremden Institutionen wie Universitäten, Akademien, Forschungseinrichtungen und Beschleunigung kommunikativer Aktionen und netzwerkartiger Verbindungen (z.B. im Rahmen von Industrial Internet oder IoT). 

Die Herausforderung für Human Resources (HR), vor allem für Aus-, Fort-, Weiterbildung, besteht darin, Probates und Tradiertes, das noch aktuell ist (Lernweisen des Menschen, psychologische Gesetzmäßigkeiten u. dgl.), auf die Medienwelt sowie in die Sprache der digital Sozialisierten zu übersetzen und in methodisch-didaktische Konzepte zu gießen, die nachweislich effektiv das erreichen, was sie erreichen sollen. Hier steht das Wie des Vermittelns im Zentrum (nicht das Was).

Neu auszubildende oder zu verstärkende Fähig- und Fertigkeiten (z.B. Grundverständnis digitaler Architekturen) sollten aufgelistet werden, um für sie eine so genannte Lehr-Landschaft zu entwerfen und medial ansprechend und zielgruppengerecht zu inszenieren. Hier steht das Was im Zentrum, das auf Medienkanäle übersetzt und folglich mit dem Wie verbunden wird.

Multimedialität umfasst analoge und digitale Varianten des Lehrens und Lernens, inklusiv der entsprechenden Gerätschaften (Devices, Gadgets), von Kreide über Stift zum Smartphone, vom Drucker über den Kopierer und Scanner zum 3D-Druck. Multimedialität meint auch im Rahmen von Games/ Gamification das Wechseln von Medien, etwa von Brett und Offline zu Konsole und Online, von Standbild bis Bewegtbild, von Schrift über Comic bis Nur-Bild, von Stumm- bis Stimmdarstellung und audiovisueller Präsentationen. 

All diese Ansatzpunkte didaktischer Intervention und Vermittlung sind selbstredend zielgruppen-, funktions-, aufgabenspezifisch aufzubereiten und systematisch zu evaluieren. 

Dass in diesem gesamten Spektrum des Lernens und Lehrens das Material (Inhalte) sowie die Form (Medien) und deren Zusammenspiel didaktisch und pädagogisch erst noch erschlossen werden müssen; dass der Entwicklungsstand aus wissenschaftlicher Sicht noch im Kleinstkindalter verharrt, bedeutet: Sorgfältig und kritisch prüfen, was wie bei wem zu welchem Zweck angewandt werden soll, mit welchem nachhaltigen (!) Ergebnis und welchen weiteren Folgewirkungen zu rechnen ist – und worin genau die Erwartung besteht. Es hilft auch die Frage: Was geschähe, wenn wir XY nicht einsetzten? Oder: Was würde passieren, wenn wir auf XY verzichteten? 

Fazit: Der „neue Typ Mitarbeiter“ wird als notwendiges Agens der Digitalen Transformation und als Komponente von Digital Leadership konzipiert. Dies ist die Antwort auf technologische Entwicklungen und mit ihr einhergehende Auswirkungen auf die Maschine-Mensch-Interaktion. Der Mitarbeiter wird zur Projektionsfläche von Anforderungen, die bisher vorzüglich an Führungskräfte gestellt wurden. Für HR relevant ist, dass sich das inhaltlich Neue(re) auf fachliche und sachliche Skills sowie auf Multimedialität als Modus der Vermittlung (Lehren, Lernen) beschränkt, während die geforderten Metakompetenzen das reife Alter von über 40 Jahren haben.

(Schlüsselbegriffe: Mitarbeiter 4.0, Führung 4.0, Digital Leadership, Digitale Transformation, Zukunftskompetenzen, Mitarbeiterkompetenzen, HR, VUCA)

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