Deep Work!?

am Donnerstag, 28 April 2016.

Kommt auf Unternehmen neben den Anforderungen rund um Industrie 4.0, digitale Transformation und New Work eine weitere Novität hinzu, die beachtet werden soll, nämlich die Option für „Deep Work“, was schlicht: konzentriertes „tiefes“ Arbeiten meint?

Nach Jahren der Begeisterung für allgegenwärtige Kommunikation, Großraumbüros als Chance für Kooperation, für Angleichung von Informations- und Wissensständen sowie als Bedingung der Möglichkeit, innovativ, kreativ und agil das Unternehmen mit voranzubringen, naht mit wedelnden Armen eine Warnung: Aufpassen! Gegenteilige Effekte werden immer deutlicher – und das kostet Qualität, Schöpferkraft und Innovation!

Seit einigen Wochen wird in der Bundesrepublik als Neuheit ausgerufen, was seit Verbreitung der Großraumbüros hinlänglich bekannt ist. Unter dem Etikett „Deep Work“ wird so getan, als sei es eine neue Erkenntnis, dass Menschen, die in Gegenwart anderer Menschen sowie in einer Stand-by-Kommunikationskultur konzentriert arbeiten wollen, in eben dieser Hinsicht schlecht abschneiden. Dauerkommunikation im Umfeld lässt sich inhaltlich, als variabler Lärmpegel und/oder als Angebot, immer mitten im Geschehen zu sein, nicht ignorieren – und die persönliche Neugier mag ein Übriges tun, um Unterbrechungen in einer Verrichtung zur Regel werden zu lassen.

Die Wortkombination „Deep Work“ ist aus Sicht von Marketing und der Kreation eines neuen Beratungsfeldes klug gewählt: Sie vermittelt unterschwellig, eine neue Antwort auf ein neues Problem zu sein, das seine Geburt dem Kontext der multimedialen und digital vermittelten Arbeitswelt, der „new work“, verdankt. Die Wortkombination profitiert auf der konnotativen Ebene von zukunftsträchtigen Perspektiven. Der Ausdruck lehnt an das Modell des „Deep Learning“ an, das für die Entwicklung selbstlernender Software, neuronaler Netzwerke, smarter Technologie ebenso relevant ist wie im Bereich lernpsychologischer Forschung, Pädagogik und Didaktik.

Auch die Diagnose der Zerfransung des Arbeitsalltags ist bereits gut fünf Jahrzehnte alt und wird seither wiederholt bestätigt, populär durch die Untersuchungen des Managementforschers Henry Mintzberg. Der Arbeitsalltag ist insofern fragmentiert, als Arbeitende durch Meetings und andere mündliche Kommunikation erfordernde Gesprächssequenzen aus dem jeweiligen Tun herausgerissen werden und mental gefordert sind, sich auf wechselnde Themen einzustellen. Neueren Datums ist, dass das Quantum durch digitale Echtzeitkommunikation, die Aufforderung, „in time“ zu reagieren sowie durch das Pathos der Kollaboration, des Permanent-Feedbacks und die Häufung virtueller Konferenzen in einem Ausmaß zugenommen hat, das den Disstresspegel hochschnellen lässt, auf hohem Niveau hält und konzentriertes Arbeiten be- bis verhindert.

Da das Arbeiten in der Gruppe heutzutage den Alltag bestimmt, richtet sich der Schwerpunkt der aktuellen Klage auf den „Fluch der Zusammenarbeit“, so die Überschrift eines Artikels in ManagerSeminare (Heft 218, Mai 2016, 54ff). Der Ausdruck verdient nähere Betrachtung. Denn das Problem mangelnder konzentrierter Arbeit wird durch den Begriff „Fluch“ mit einem Schicksalskonzept eingeführt. Entsprechend transportiert er unterschwellig, dass eine höhere Macht dafür verantwortlich ist. Unkonzentriertes Arbeiten erscheint als unbeeinflussbar und als etwas, das auf die Betroffenen unabhängig von deren Einstellung und Handeln herabfällt, sie vereinnahmt und steuert – und exkulpiert: Wer diesem Einfluss ausgesetzt ist, ist ihm gegenüber machtlos. Die Flut an Mails und anderen Kommunikationsangeboten, die Anzahl von Meetings, Chats, virtuellen Konversationen und Konferenzen etc. – kurz: die Frequenz, in der die Aufmerksamkeit switcht und die persönliche Anlage, Ablenkungsofferten nachzugeben – all dies scheint nach objektiver, quasi-naturgesetzlicher Ordnung unabwendbar abzulaufen.

Ganz anders die Thesen und Hinweise der Kronzeugen, die Deep Work im Dienst des individuellen und unternehmerischen Erfolges einklagen. Im besagten Artikel werden zwei Repräsentanten genannt, Rob Cross, Assistenzprofessor für Computerwissenschaft an der University of Virginia, und Guido Hertel, Psychologieprofessor an der Universität Münster. Ersterer betont den hohen Anteil von E-Mails, Meetings, Telefonaten: 85%, bei Schlüsselpersonen und Führungskräften 95% des Alltags gingen damit drauf. Besonders belastend seien Sofortnachrichtensysteme, die Arbeitende mit einem „Dauerfeuer aus Kurzbotschaften“, analog zu WhatsApp, dazu auffordern, permanent stand-by zu sein. Guido Hertel, der öfter zitiert wird, beklagt darüber hinaus das Ansteigen der Interaktion „zum Teil über das gesunde Maß hinaus“, verstärkt durch virtuelle Teamarbeit. Guido Hertel hebt expressis verbis hervor, dass die Betroffenen dazu ihren Teil beitragen: Die Virtualität von Meetings und Teamarbeit verführe dazu, die eigene Teilnahme eher zuzusagen als zu physischen Meetings und Teamarbeit, weil die Virtualität einen minderen Aufwand suggeriere – schlicht durch den Umstand, dass die Betroffenen nirgendwohin reisen, sich also physisch an keinen weiter entfernten Ort begeben müssen.

Wer nun danach ruft, Chefinnen und Chefs sollten darauf achten, dass sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen diesbezüglich beschränkten, wird von Guido Hertel darauf hingewiesen, dass Führungskräfte dies gar nicht immer könnten; denn sie würden dank Homeoffice und anderer Optionen, fern vom offiziellen oder stationären Arbeitsplatz zu arbeiten, Mitarbeitende nicht mehr ständig beobachten und könnten Überlastung schon deswegen nur beschränkt erkennen.

Dezidiert individualistisch argumentiert Cal Newport, Assistenzprofessor für Computerwissenschaft an der Georgetown University (2016). Deep Work ist für ihn eine unternehmerische Notwendigkeit, weil nur Deep Work wirksame, tragfähige, nachhaltige Qualität und Innovativität ermögliche. Denn ohne konzentriertes, vertiefendes Arbeiten sei es unmöglich, ein hohes intellektuelles Level zu halten, das erforderlich sei, um geschäftsnötige Kreativität zu entfalten und dies in erfolgreiche umsatzstarke Produkte und Dienstleistungen zu übersetzen. Deep Work ist bei ihm eine individuelle Fähigkeit und Leistung, die im Dienst des persönlichen Ehrgeizes und Erfolgs ebenso steht wie im Dienst des langfristigen Erfolgs des Unternehmens. Insofern ist Deep Work ein ergebnisrelevantes Tun.

Unternehmen können helfen, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Deep Work, also konzentriertes Arbeiten, wieder vermehrt praktiziert wird. Um der Ablenkungen Herr zu werden, geht es darum, bereits bekannte Aspekte und Optionen in den Kegel besonderer Aufmerksamkeit zu schieben. Betroffen sind drei Dimensionen: Unternehmen, Kollektiv (Team, Abteilung etc.) und Individuum.

Unternehmen

Kommunikations- und Kooperationsweisen sollten abgestimmt sein auf die gewünschten Ergebnisse. Wo Produktneuheiten ersonnen werden sollen, ist eine andere Kultur und Praxis der Zusammenarbeit nötig als in einer Abteilung, die das Geschäft am Laufen halten soll.
Diese Sondierung geht mit dem Abschied von der Begeisterung, dem Pathos und gar Ethos omnipräsenter Kollaboration, Teamplaying, Dauerkommunikation einher.
Zudem muss das Image von Einzelarbeit aufgewertet und ermöglicht werden, etwa durch die Option auf persönliche Rückzugszeiten und die Erlaubnis, dass Gruppen sich diesbezüglich selbst organisieren und individuelle Angebote finden.
Bauliche und infrastrukturelle Möglichkeiten bieten, um konzentriertes Einzelarbeiten zu ermöglichen (Räume, Abschottung geben Lärm, Sichtbarkeit, Kommunikationszwänge).

Kollektiv

Die geltenden Ge- und Verbote in Kommunikation und Zusammenarbeit sind daraufhin überprüfen, ob sie Zwangscharakter haben. Es geht um den Zwang, sich in bestimmter Weise zu verhalten, um als Teamplayer wahr- und ernst genommen zu werden; beispielsweise Zwang zu Spielarten opportunistischen Verhaltens („Wir-Gefühl“).
Werte und Normen, die das Zusammenarbeiten leiten und bewerten, sollten explizit Deep Work-Optionen als Notwendigkeit vorsehen, um hervorragende Arbeit abzuliefern.
Meetings sollten auf Funktion und Notwendigkeit geprüft werden und diszipliniert durchgeführt werden in Bezug auf zeitliche Struktur, inhaltliche Agenda, moderative Leitung, Vorbereitungsaufgaben, zweckmäßige Besetzung mit gegebenfalls unterschiedlicher zeitlicher Präsenz der Teilnehmer.

Individuum

Herausfinden, worin die persönlichen Bedingungen der Möglichkeit liegen und mentale Strategien entwickeln, die konzentriertes Arbeiten und Fokussierung ermöglichen. Dazu gehören: Switching von Aufmerksamkeit dort reduzieren, wo vor allem der persönliche Wunsch nach Ablenkung und Feedback den Aufmerksamkeitswechsel treibt (z.B. Surfen im Netz unter dem Vorwand ausgiebiger Recherche).
Etwa anhand des Eisenhower-Schemas bewerten, welche Aufgaben volle Konzentration verlangen und welche nicht.

Zusammenfassend

Das Unternehmen muss infrastrukturell, technisch und im Rahmen von Regelwerken örtliche und zeitliche Frei-, Rückzugsräume bzw. –gelegenheiten anbieten, um konzentriertes Arbeiten zu ermöglichen.
Unternehmensmitglieder müssen in eigener Verantwortung Rückzüge in konzentriertes Arbeiten organisieren, abstimmen, realisieren.
Personen müssen ihren Bedarf an Deep Work-Zeit bezogen auf die Aufgaben herausfinden, anmelden und realisieren.

Kommt auf Unternehmen im Gewand der Forderung nach „Deep Work“ etwas Neues zu? Nein. Nur etwas, dem wieder mehr Raum eingeräumt werden sollte.