Führung 4.0 – Führen ohne Menschen?

Seit kurzem sind insbesondere KMU Gegenstand von Appellen rund um den Begriff „Industrie 4.0“. Neben großen Unternehmen werden auch sie – selbst von der Bundesregierung - mit Appellen torpediert, im sogenannten Wettlauf rund um das Wirtschaften im Modus „Industrie 4.0“ in der ersten Reihe zu agieren, gar Vorreiterrolle zu übernehmen. 

Die Rhetorik der Überzeugten verknüpft Industrie 4.0 oder das „Internet der Dinge“ (Dinge und Menschen) mit einem Junktim: Industrie 4.0 ist die Bedingung der Möglichkeit für zukünftigen Erfolg. Die Hoffnung speist sich aus der Kopplung von drei Teiltrends: Individualisierung von Fertigung bis Service; Hybridisierung von Produkten (Verflechtung von Produktion und Dienstleistung); Integration bzw. wechselseitige Befruchtung von Kunden, Lieferanten, Partnern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozessen. All dies dank Big Data, (teil-) autonomer Technologie (Programme, Roboter, Geräte), die – da lernend, also intelligent und smart – nicht nur ausführen, sondern analysieren, bewerten und selbstständig und eigenmächtig Entscheidungen fällen können. Die vernetzte automatisch abgestimmte Kommunikation zwischen Maschinen sowie Mensch und Maschine gebiert ein Cyber-Physisch-Soziales System, eben das „Internet der Dinge & Menschen“, das nicht allein die Fabrikation erobern soll, sondern alle gesellschaftlichen Bereiche (Wirtschaftssystem, Bildung, Mobilität, Ökologie, Gesundheit, Wellness, Smart Home, Quantified Self (etwa via Sensoren in der Kleidung)).

Wie bereits die tägliche Zeitungslektüre verdeutlicht, vernachlässigen die Protagonisten in ihrer Euphorie essentielle Fragen der Sicherheit(sarchitektur, -infrastruktur). Hinzu kommt, dass auch der viel zitierte „Faktor Mensch“ hinter der Bühne Platz nehmen muss. Explizit meine ich die Frage danach, wer das Unternehmen 4.0 führt. 

Vage ist von einem „Management 4.0“ die Rede, das meist die Anpassung von Führenden an technische Vorlagen prononciert. Das ist konsequent, denn zunehmend beruhen Management-Entscheidungen auf maschinell hergestellten Daten, Big Data und deren Auswertung durch Programme, so dass Entscheider mit Entscheidungen konfrontiert werden bzw. Entscheidungen vertreten, deren Herleitung sie nicht mehr nachvollziehen, geschweige denn nachprüfen, zuweilen sogar schwerlich einordnen können.

Diese Entwicklungen provozieren Fragen; hervorgehoben sei diese: Graben sich Führungskräfte ihr eigenes Grab? Schaffen Unternehmen menschliche Führung ab? Degenerieren Führungspersonen zu Handlangern von Entscheidungen, die von einer Elite gefütterte Systeme künstlicher Intelligenz fabriziert sind?

Es wäre nicht der erste Versuch, Führungskräfte in Funktion und Stellenwert zu beschneiden. Der aktuellste verkleidet sich in dem Konzept des Postheroischen Führens, flankiert von einem systemisch-konstruktivistischen Ansatz. Vereinfacht gesagt, verlagert das Konzept vom Postheroischen Führen den Blick weg von der Führungskraft hin auf die Beziehungen, in denen sie agiert, also fort von Person und Taten und hin zu interaktiver und sozialer Dynamik. Aus Gründen, die ich in meinem Buch „Unternehmen in der Psychofalle“ dargelegt habe, gelingt es dem Konzept indes nicht, Führungskräfte abzuschaffen. 

Die gegenwärtige rasante technisch-technologische Entwicklung (Internet, Digitalisierung, vernetzte Produktion und Auswertung von Daten, deren automatisierte Auswertung etc.) erweist sich allerdings als aussichtsreicher Kandidat, personale Führung überflüssig zu machen und gleichzeitig Führung als Funktion zu erhalten. Die ersten Schritte sind bereits getan. 

Führung wird weiterhin gebraucht, ob in Netzwerken oder in Hierarchien. Nur übernehmen Führungsfunktionen nun Programme, IT-Prozeduren, kognitive, selbstlernende Systeme, vernetzte digital, von Algorithmen und Daten getragene Kommunikation zwischen Maschinen, Mensch und Maschine, Maschine/Mensch und Produkt. Sie sind es, die menschliches Verhalten steuern und in naher Zukunft auch Manager in ausführende Organe maschinell berechneter Entscheidungen verwandeln. 

Führungskräfte am technischen Tropf – werden Führungspersonen zu Marionetten? Wird menschliches Führen durch Verfahren ersetzt? Ist das die Zukunft? 

Organisationen aller Art bedürfen Führung als Funktion, um koordiniertes und synchronisiertes Handeln zu ermöglichen und Ziele zu erreichen. Inwiefern dafür Menschen nötig bleiben, ist noch nicht ausgemacht. Allerdings gibt es Tendenzen. 

Dass administrative und routinisierbare und hohe Datenmengen erfordernde Aufgaben an IT-Systeme abgegeben werden, ist seit langem Usus. Dass dies in zwischenmenschlicher Hinsicht der Fall sein könnte, gehört noch zu den weniger thematisierten Ausblicken. 

Studien aus der sozialpsychologischen (Akzeptanz-) Forschung um das Interface Mensch/ Maschine deuten die Ersetzbarkeit der Mensch-Mensch-Beziehung an. Roboter und Programme werden menschenähnlicher und können inzwischen Gefühle erkennen und ausdrücken. Erste Experimente zeigen, dass junge/ jüngere Mitarbeitende maschinellen Anweisungen lieber folgen als von Menschen geäußerten, weil sie jene als einfühlsamer, freundlicher und fairer empfinden. Neuerdings legt eine Entwicklung an Geschwindigkeit zu, die die Gewöhnung an die Maschine-Mensch-Kommunikation bereits ins Kleinkindalter verlegt: Spielzeuge wie die Barbie-Puppe wandeln sich zu in der Kommunikation mit dem Kind lernende Systeme (adaptive Systeme), die sich – analog den adaptiven Lernsystemen in der beruflichen Weiterbildung und auch bestimmten Digital Games-Varianten - anpassen an das Niveau und die Interessen des Kindes. Auf diese Weise steigt die Maschine zum Vertrauten und primären Kommunikationspartner auf, der berechenbar geduldig und freundlich bleibt und berechenbar ungeduldig wird. Ganz anders als in der rein menschlichen Kommunikation. 

Mit anderen Worten: Die Wahrscheinlichkeit wächst, dass Menschen Kommunikation mit Maschinen derjenigen mit Menschen bevorzugen (werden). Denn Maschinen bleiben geduldig, fröhlich, sensibel in Tonalität und Wortwahl selbst dann, wenn sie einen Hinweis, eine Korrektur und ähnliches zum dreihundertsiebenundfünfundvierzigsten Mal aussprechen. 

Kurzum: Führungskräfte konkurrieren mit Maschinen auf „zwischenmenschlichem“ Terrain!

Momentan befinden wir uns im Übergang. Führungskräfte sollten Entwicklungen zu ihrer Ersetzbarkeit aufmerksam verfolgen. Sie sollten begründen können, warum sie als Führungsfunktion ausübende Personen unentbehrlich sind. Der Legitimationsdruck wächst. Zum einen, weil sich Millennials zunehmend emotional hingezogen fühlen zu technisch vermittelten Beziehungsangeboten. Zum anderen, weil Künstliche Intelligenz im weitesten Sinn Daten generiert, auswertet, Entscheidungen trifft und ausführt, etwa im Bereich CRM, Marketing, Business Development, Personalauswahl und –(be-)förderung.

Die Verlagerung von Schwerpunkten in der Führungspraxis ist zwar unvermeidlich, allerdings weniger revolutionär, als es scheint, weil Führungspersonen bereits dabei sind, sich vorzubereiten bzw. zu qualifizieren. Zwei Kernbereiche haben sie im Blick: Komponenten innerhalb des cyber-physikalischen Systems sowie psychologische Aspekte im Verhalten. 

Im ersten Kernbereich geht es zum einen um sachlich-fachliche Qualifizierung, so dass sie fähig sind, automatisierte Prozesse und Resultate zu verstehen, zu beurteilen, zu korrigieren, neu aufzusetzen und zu kontextuieren. Der zweite Bereich ist seit Jahren vertraut, meist mit dem Terminus soziale Kompetenz bezeichnet. Die neuere Herausforderung im Rahmen des cyber-physikalischen Systems oder dem Internet der Dinge liegt in der Konkurrenz, die sie durch freundliche Maschinen erhalten. 

Insofern ist es ratsam, das Personal Mastery (Peter Senge) insbesondere dort zu betreiben, wo die persönlichen Reizbarkeiten, Grenzen von Geduld und ähnlichem liegen. Ziel ist, die Attraktivität von Maschine-Mensch-Kommunikation in der Führung zu reduzieren und im Führungsprozess sowohl auf sachlicher Ebene als auch in der interaktiven Dimension die Mitarbeitenden sozusagen zu verführen, lieber mit der Person als mit der Maschine zu reden. 

Um personales Führen tragfähig als notwendig zu erweisen, ist es sinnvoll, Analyse und Argumentation entlang jener Führungsfunktionen laufen zu lassen, die sowohl (noch) nötig als auch (noch) nicht maschinell realisiert werden. Einige Beispiele: Vision/ Zukunftsperspektive, Mission, Strategie(n) formulieren und in den geopolitischen und –wirtschaftlichen Kontext stellen; Aufbau einer zuverlässigen und adaptiven Organisation und Koordination im Wirtschaften, die erstens rasch auf Störungen („Schwarzer Schwan“) reagieren und zweitens Innovation ermöglichen kann; ferner das Vorgeben von Kategorien und Regeln sowie deren Überprüfung, nach denen autonome und dezionistische Systeme Daten erheben, auswählen und Handeln einleiten.

Kurz gesagt: In der Führung von Menschen durch Menschen gewinnen gerade durch Industrie 4.0 zwei Führungsfunktionen an Stellenwert: die perspektivisch-strategische und die sozialpsychologische. Beide dienen der Zukunftssicherung des Unternehmens und können bis dato ausschließlich von Menschen realisiert werden. Neben dem Top-Management ist expressis verbis die Personalabteilung aufgerufen, auf sie das Hauptaugenmerk zu richten und in sämtliche Facetten von Weiterbildung, Beratung, Coaching, Training und andere Maßnahmen des Forderns und Förderns zu integrieren.

Noch braucht Leadership Menschen. KMU haben hier einen Vorsprung – eben weil sie noch nicht durchdigitalisiert sind. „Führung 4.0“ schafft Führungspersonen nicht ab, sondern verschiebt die Schwerpunkte.