Purpose – eine neue Mode?

Nun also „Purpose“. Purpose ist „in“. Bringt Purpose grundlegend oder substantiell Neues? Oder ist es nur ein Austausch von Worten?Die gängigen Konzepte wie Vision, Mission, Leitbild, Unternehmens-, Führungsphilosophie genügen offenbar nicht mehr – und mit ihnen scheinen die abgeleiteten Kodizes und Regularien obsolet, die mit obligaten Regelwerken konkretisiert werden wie etwa Corporate Social Responsibility mit Fokus auf der sozialen Verantwortung gegenüber allen Akteuren, mit denen Unternehmen arbeiten, intern und extern. Dies in Kombination mit Environmental, Social and Governance Critieria, die Kriterien vorgeben, an die sich nachhaltige Unternehmensführung bezüglich Umwelt und Soziales messen lassen muss.

Aktuell wird – initiiert vom Entwicklungsministerium der Bundesrepublik Deutschland - an einem gesetzlich zu fixierenden Katalog und Kodex gearbeitet, die (bei Androhung von Bestrafung) gewährleisten sollen, dass Unternehmen über die gesamte Lieferkette Verantwortung übernehmen müssen und personell wie institutionell haftbar gemacht werden können. (Dass diese Haftbarkeit Dinge einschließt, die sich dem Einfluss-, Interventions-, Entscheidungs-, Kontrollbereich von Managern und anderen Unternehmensakteuren entziehen, verdirbt den Gesetzeswerklern die Freude am Fabrizieren nicht.) Die Spanne der Zurechnung umfasst Menschenrechte, Arbeitsbedingungen, Wirkungen des Wirtschaftens auf Person, Region und Soziales, ein eng definiertes Ethos im Umgang mit Menschen und Natur/Ökologie, das sich an den viel zitierten europäischen Werten orientiert (die realpolitisch allerdings divers, weil nationalspezifisch ausgelegt werden). (z.B. http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/grosse-koalition-kanzleramt-will-menschenrechtsbericht-weichspuelen-a-1260737.html von Claus Hecking und Gerald Traufetter 01.04.2019)

Es ist nur konsequent, dass der Unternehmensführung unter ganzheitlich ethischem Vorzeichen ein entsprechendes Investitionsethos hinzugesellt wird. Inzwischen mehren sich die Unternehmen, die sich mit mehr oder weniger Medienpomp aus so genannten schmutzigen und bösen Bereichen wie Kohle- und Ölförderung zurückziehen. Die Bemühungen nachhaltiger Unternehmensführung gewinnen im öffentlichen und vermeintlich investorischen Raum jedenfalls an Glaubwürdigkeit, wenn Investitionsstrategien daran angepasst werden. Dies gilt etwa für das Sustainable, Responsible and Impact-Investing. Die erst genannte Strategie orientiert Investieren an den Kriterien ökologischer und sozialer Verantwortung. Das Impact-Investing strebt darüber hinaus an, „die Welt besser zu machen“ (quasi ökologische und gesellschaftliche Rendite zu erwirtschaften). (z.B. https://www.faz.net/aktuell/finanzen/finanzmarkt/die-grenzen-nachhaltiger-renditen-16114859.html; https://www.faz.net/agenturmeldungen/dpa/faire-loehne-fuer-textilarbeiter-tchibo-fuer-mehr-regulierung-16120384.html am 2.4.2019)

Ethisierung von Wirtschaft
Die moralische Aufladung von Wirtschaften fließt – so scheint es – zunehmend in Anlageentscheidungen ein. Anleger trachten „zunehmend nicht nur nach dem wirtschaftlichen Erfolg…., sondern achten auch auf verantwortungsvolle Unternehmensführung“, und das meint: „unternehmerisches Handeln im Einklang mit Gesetzen, Richtlinien, Kodizes und Satzungen (neudeutsch Compliance) und moralischen Werten“, in dessen Zentrum „Verantwortung gegenüber Mitarbeiter und Gesellschaft, einschließlich Umwelt- und Klimaschutz – zusammenfassend auch Nachhaltigkeit genannt“, einschließlich der Bedürfnisse „aller Interessengruppen (Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft)“. Man sieht, ein bemerkenswert breit gefülltes „Zentrum“. Als Beispiele nennt Willi Schoppen Vermögensverwalter Blackrock, Schweizer Bank UBS und Union Investment, Fondsgesellschaft der Volks- und Raiffeisenbanken. (Schoppen, Willi: Werte schaffen Wert. In Die Zeit 4.4.2019, S. 29).

Willi Schoppen will die Ethisierung durch das gesamte Unternehmen realisiert sehen, weil Anleger prüften, inwiefern Strategie, „Führungspersonal“ und „Werte“ harmonieren. Die Ethisierung usurpiert inzwischen auch die Persönlichkeit (Personalisierung von Zurechnung gemäß individualistischer Logik) insofern, als die Persönlichkeit von Akteuren durchleuchtet wird, sowohl intellektuell, kognitiv als auch motivational und moralisch: „Gibt die Strategie eine erfolgversprechende Antwort auf zukünftige Herausforderungen in Markt und Wettbewerb? Offenbart der Vorstand vorausschauendes Denken ebenso wie Führungsfähigkeit – und sind die strategischen Ziele mit den Einstellungen und Werten des Unternehmens verknüpft? Ist der Aufsichtsrat divers besetzt, unabhängig und bereit, das Handeln des Vorstands entsprechend den Unternehmenswerten zu hinterfragen? Funktioniert die Nachfolgeplanung? Stellt der Aufsichtsrat sicher, dass der Vorstand systematisch Talente für höchste Führungspositionen entwickelt und dass deren Persönlichkeit den Werten des Unternehmens entspricht? Und gilt das auch für die Nachfolge im Aufsichtsrat selbst?“

Diese Fragen gelten vor allem dem Topmanagement. Ähnlich plakativ ist das Plädoyer, Vorstand und Aufsichtsrat müssten als Vorbilder fungieren. Dass dies wenig durchdacht ist eingedenk des Hohelieds von – beispielsweise - Selbstentfaltung, Selbstverantwortung und Selbstorganisation als zumindest regulative Ideen für die geforderte Mitarbeiterorientierung, sei an dieser Stelle eine Randnotiz.

Dazu passt eine Ausweitung der „Kampfzone“ rund um Compliance (Schütz, Marcel, Richard Beckmann: Ein bisschen geflunkert wird immer. In: FAZ 23.4.2019, S. 18). Die beiden Autoren bewegen sich im Sog etwa von Stefan Kühl, Organisationssoziologe, und Oswald Neuberger, Organisationspsychologe. Letzterer führt etwa in seinem Buch „Mikropolitik“ unter anderem aus, dass es zieldienlich sein kann und für das Überleben einer Organisation notwendig, von offiziellen Regeln abzuweichen, sie zu dehnen, gegen sie zu verstoßen. Exakt hierauf weisen Marcel Schütz und Richard Beckmann ebenfalls hin. Es gibt im Unternehmensalltag Aufgaben, Situationen und Umstände, die es zieldienlich machen, offiziellen Regeln nicht zu folgen und sich an informellen Regeln bzw. Grauzonen zu orientieren oder Neuland im Handeln zu betreten, etwa um den Arbeitsfluss zu garantieren, Innovationen voranbringen, Konflikte zu lösen. Dennoch dominiert eine Compliance-Industrie, deren Geschäftsmodelle nicht nur auf die rechtliche Regeltreue im Verhalten achten, sondern auf Persönlichkeit, charakterliche Dispositionen und Motivationen abstellen, indem sie moralische und psychologische Kategorien abprüfen. So genannte Integritätstests erfreuen sich offenkundig zunehmender Beliebtheit – und mit ihnen die Psychologisierung von Führung. (Dazu siehe mein Buch: „Unternehmen in der Psychofalle“, Business Verlag)

Purpose als Container für Ethos, Anschauungen, Überzeugungen
Purpose als Container für ethische, ideologische, sozioökonomische, soziale, ökologische Überzeugungen und Ambitionen, die das Unternehmen „antreiben“ und als „gutes Unternehmen“ profilieren.

Purpose wird nicht einfach als notwendige Bedingung für unternehmerischen Erfolg verpackt, sondern spielt in metaphysischen Sphären. Fabuliert wird von einem „höheren Sinn und Zweck“ des Unternehmens. Adressaten und Nutznießer gleichermaßen sind – wie bisher auch - Stakeholder aller Provenienz, Gesellschaft, Umwelt und Natur – also der gesamte Lebensraum. Purpose verspricht – siehe oben -, einen Beitrag zu einer „besseren Welt“ zu leisten. Das umschließt – siehe oben - alle möglichen Facetten, von individuellem Wohlbefinden der Mitarbeiter über so genannt gerechte oder faire Arbeitskonditionen bis zu ökologisch verträglicher und friedensstiftender Entwicklung, Produktion, Logistik, Wartung und Services aller Art.

Purpose verkündet nicht nur die Daseinsberechtigung eines Unternehmens, sondern vereint individuelle, kollektive, unternehmerische und gesellschaftliche, wahlweise globale Interessen. Antworten auf die Frage: „Wozu gibt es dieses Unternehmen? Wozu ist es da?“ überschreiten den betriebs- und gar volkwirtschaftlichen Wirkungsraum. Purpose wird weltanschaulich, zeitgeistharmonisch und normativ eingebettet und ist expansiv.

Nach innen markiert Purpose eine semantische Klammer und übernimmt Funktionen von Leitbild, Vision, Mission, Sinn. Wie sie dient Purpose als Referenz für sämtliche unternehmerischen Aktivitäten. Insofern kann Purpose als Amalgam von Bekanntem gelten, als Alternativ- oder Sammelbegriff, als funktionales Äquivalent.

Wer mehr in dem Begriff erkennen will als einen Austausch von Worten, der stilisiert Purpose zu einem (noch dazu disruptiven) „Narrativ“. Purpose rücke in den Vordergrund, was bisherige Konzepte vernachlässigt bzw. ignorierten, nämlich die „Verantwortung“ von Unternehmen, „diese Welt besser zu machen“. Unternehmen gelten nicht (mehr) primär als wirtschaftliche, sondern als politisch-soziale Organisationen mit aktivistischem Anspruch, die sich zunehmend in erster Linie moralisch beweisen müssen. Dies wird (folgerichtig, wenn rückgebunden an die gesamtgesellschaftliche Verantwortungszuschreibung für Nachhaltigkeit) als „Verpflichtung“ etikettiert. Diese wird derartig ernst genommen, dass es offenkundig erste Unternehmen, etwa SAP im Jahr 2018, gibt, die einen „Head of Purpose“ suchen und jedenfalls mit ihrem Purpose werben, etwa Siemens, Coca-Cola, IT- Unternehmen wie SAP, Google & Co, Konzerne wie Blackrock aus der Finanzwirtschaft, sogar Tschibo, Kaffee- und Textilhersteller.

Woher der Hype?
Ins Rollen brachte die Purpose-Lawine, so die Erzählung, CEO Larry Fink von der Vermögensverwaltung Blackrock. In einem Neujahrsbrief von 2018 kündigte er an, Blackrock mache Investitionen abhängig davon, inwiefern Unternehmen neben der Profitmaximierung einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Angeblich folgten daraufhin Medienberichte, Positionierungen von Unternehmen, Konferenzen mit Purpose-Slots (https://www.golem.de/news/purpose-generation-why-arbeiten-mit-sinn-und-zweck-1902-138860.html Generation Why - Arbeiten mit Sinn und Zweck, Artikel von Sebastian Gluschak veröffentlicht am 26. Februar 2019). Eine von der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung initiierte Nachfrage bei den 30 Dax-Konzernen bestätigt die Popularität. Auf die Frage, wie sie es mit Purpose hielten, nutzen über „zwei Drittel die Vokabel nach innen wie nach außen und wetteifern im Übrigen darum, wer als erster auf den Zug aufgesprungen ist.“ (Merck, Georg: Unternehmen auf „Sinnsuche“: Von Kapitalisten zu Weltverbesserern? F.A.Z., 11.03.2019, https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/kapitalisten-auf-sinnsuche-16080256.html?printPagedArticle=true#void).

Die Vermutung liegt nahe, die Purpose-Rhetorik als Reaktion auf in Wellen wiederkehrende Proteste gegen „die Finanzindustrie“, „kapitalistische Gier“, „rücksichtslose Unternehmen“ und andere gesellschaftliche Trends (mehr Gerechtigkeit, mehr Gleichheit in der Vermögensverteilung etc.) zu verstehen, die alles Wirtschaften, das nicht mit dem Vorzeichen „sozial, ökologisch, gerecht“ etikettiert ist, moralisch abzuwerten. Um im vermeintlichen Mainstream mitzuschwimmen und vermeintlich Gefahr für unternehmerischen Erfolg abzuwenden, fordern Topführungskräfte „gar eine „Kehrtwende des Kapitalismus“ bzw. „eine „neue Ära der Verantwortung““ (Merck ebd.).

Nach Jahren eines anderen Hypes, dem des „Shareholder Value“, nach Finanzkrise und aktuell abebbender Konjunktur hofieren Unternehmen den heterogenen Kreis der „Stakeholder“ (z.B. Mitarbeiter, Eigentümer/ Aktionäre, Interessenvertreter wie Gewerkschaften und NGOs, Partner, Zulieferer, Bewerber, Kunden). Dieser Kehrtwende entspricht das Ansinnen, das Augenmerk von kurzfristigen Börsenwertungen ab- und langfristigen bzw. nachhaltigen zuzuwenden - alles im Namen eines umfassenden Gemeinwohls. So kommt es denn dazu, dass etwa der Siemenschef einen „inklusiven Kapitalismus“ propagiert, der Unternehmen verpflichte, „ zum Wohlergehen und Fortschritt der Gesellschaft“ beizutragen und „der Gesellschaft zu dienen“ (Merck a.a.O.).

Verheißung von Konvergenz und Harmonie
„Purpose-driven“ Unternehmen versprechen, zusammenzubringen, was strukturelle Unterschiede hat. Das Harmonisierungs- oder Konvergenzversprechen umfasst Interessen der Stakeholder und Shareholder, Umwelt (Fauna, Flora, Ressourcen) und Gesellschaft. Purpose erweitert das Verständnis der bisherigen Corporate Social Responsibility nach innen und außen auf Kultur, Politik, Natur, Klima, Weltgeschehen. Inwiefern dieser Mischmasch verschiedener Systemcodes im Wirtschaften praktikabel ist und dem Unternehmenserfolg tatsächlich (nachweislich) auf Dauer hilft, kann empirische Wissenschaft noch nicht beantworten. Wieder einmal wird Faktenkenntnis durch Glauben oder schlicht dadurch ersetzt, dass unwissenschaftlichen „Studien“ (häufig aus der Beraterbranche) Evidenzbasierung angedichtet wird.

Doch Glaube versetzt Berge, und ein voll besetzter Chor wird gehört. In diesem Chor nicht mitzusingen, wagen sich offenbar bestenfalls Organisationen, die sich um ihr Bestehen keine Sorgen machen müssen, weil sie beispielsweise lebensnötige Produkte/ Services anbieten, die keine existenzbedrohende Konkurrenz haben, zu denen es kaum oder keine Alternativen gibt oder die keinen direkten Kundenkontakt haben wie etwa Rückversicherer. „Die Rückversicherer sparen sich den „Purpose“-Zirkus, haben aber auch keinen direkten Kundenkontakt, und der Chef dort trägt noch Krawatte. Ansonsten gebärden sich Manager, als wollten sie vor allem die Welt oder zumindest das Klima retten. Coca-Cola-Chefs treten schon länger so auf, als wären sie in Wirklichkeit Aktivisten des Kinderschutzbundes mit dem Hobby, die Regenwälder aufzuforsten. Ihr eigentliches Produkt, die schwarze Zuckerbrause, fällt da glatt hinten runter. Wie auch Google angeblich kein anderes Ziel hat, als das Wissen der Welt der gesamten Menschheit zugänglich zu machen.“ (Merck, a.a.O.)

Wird es ernst mit der all-inclusive-Verantwortlichkeit?
Inwiefern sich Unternehmen dieser Allinklusivität von Verantwortung auch justiziabel verpflichten wollen, ist durchaus fraglich. Die umgreifende und das Wirtschaftssystem transzendierende Verantwortlichkeit von Unternehmen hat nämlich durchaus Unerwünschtes und praktisch nicht Leistbares im Gepäck. Dies mag man exemplarisch an den Argumenten ablesen, die angeführt werden, um sich gegen offizielle Auflagen zu wehren, etwa der zunehmenden Instrumentalisierung von Unternehmen für politische Zwecke. Sichtbar neuerdings an dem erwähnten Gesetzesentwurf, Unternehmen haftbar zu machen dafür, dass sämtliche Wirtschaftsakteure im Rahmen der Lieferkette politisch und ideologisch vorgegebene ethisch fundierte Normennormativer einzuhalten. Diese Gesetzesinitiative stößt auf breitere Ablehnung in Wirtschaftskreisen, nicht zuletzt, weil weder Kontrollierbarkeit noch Zugriffsbefugnisse negiert werden und Manager für etwas haftbar gemacht werden sollen, das sich außerhalb ihrer Möglichkeit befindet. (Schon die simpelste Definition von Zielen stellt darauf ab, dass eine Person/ ein Team „maßgeblichen“ Einfluss auf Zielerreichung haben muss, um das Engagement für ein Ziel bewerten zu können.)

„Aber keine Frage, ohne „Purpose“ geht es nicht. Ob bei Henkel mit seinem Klebstoff, bei Continental mit den Bremsen oder RWE mit dem Strom – stets wird ein höherer Sinn mitgeliefert. Thyssen-Krupp holt gar Ahnherr Alfred Krupp hervor: „Zweck der Arbeit soll das Gemeinwohl sein.“ Der Pharmakonzern Merck preist sich als Diener am medizinischen Fortschritt, Adidas als Förderer der Gesundheit: „Durch Sport das Leben verändern“, heißt in Herzogenaurach der „Purpose“. Schwerer haben es Konzerne mit weniger ansehnlichen Produkten. Wie sollen Rohstoff-, Röhren- oder Chemieproduzenten die Welt beglücken? Auch das gelingt, wie die Bayer-Abspaltung Covestro beweist. Der Frischling im Dax hat noch am Tag der Gründung seinen „Purpose“ festgelegt: „Wir wollen die Welt lebenswerter machen.“ Polymere sind eine feine Sache, gewiss, und der Chemiekonzern BASF preist sich schließlich auch dafür, eine „bessere Lebensqualität für alle“ zu schaffen. Selbst der Lufthansa genügt es nicht mehr, Leute von A nach B zu fliegen. Nein, der wahre „Purpose“ besteht darin, „die Länder Europas miteinander zu verbinden und Europa mit der Welt“. Insofern ist es logisch, dass SAP, der wertvollste Konzern im Land, als Sinn des Daseins niemals angeben würde, möglichst viel Geld mit Software zu verdienen. Nein, Sie ahnen es, Zweck des SAP-Konzerns ist es, „das Leben der Menschen zu verbessern“(Merck a.a.O.).

Die Frage nach der Glaubwürdigkeit steht dennoch im Raum, wenn sich Konzerne Weltverbessertum auf die Fahne schreiben. Warum also nicht konzedieren: Purpose dient der Aufwertung des eigenen Images, der Verbesserung der Reputation, der Attraktivität als Arbeitgeber, der Erhöhung von Absatz und Unternehmenserfolg. Purpose ist Mittel zum Zweck, ist ein unternehmerisches Instrument oder „Tool“, um langlebige Erfolgswahrscheinlichkeit in Aussicht zu stellen. In der Verfolgung dieses unternehmerischen Primärziels bemühen sich Unternehmen darum, betriebs- und volkswirtschaftliche, ökologische und am Gemeinwohl entlang laufende Parameter einzubeziehen und insofern verantwortungsvoll „der Gesellschaft zu dienen“. (ebd.)

Mischmasch von Systemcodes
Der Verweis auf den primären Zweck von Wirtschaftsunternehmen, Gewinne zu erwirtschaften, die via Investitionen, Spenden, Stiftungen gemeinwohlbezogene Aktivitäten erst ermöglichen, stößt auf Naserümpfen und muss sich vorhalten lassen, „kalt“, „rücksichtslos“, „reduktionistisch“ zu sein und das alles nur deshalb zu tun, um mehr Gewinn zu machen. Ja, bitte, wozu sind Unternehmen als wirtschaftliche Organisationen denn sonst da?

Ein Hauptproblem liegt in der Perforierung ehemaliger Systemgrenzen. Politik, Ideologie, Moral wandern in Unternehmen nicht nur hinein, sondern sind gleichsam zu Codeergänzungen im Wirtschaftssystem geworden. Nicht mehr Zahlung/Nichtzahlung stehen im Zentrum, sondern weltanschauliche Trends, politische Agenden und individuelle bzw. kollektive Befindlichkeiten formieren sich zu entscheidungsrelevanten Größen und bestimmen die Erfolgsaussichten von Unternehmen maßgeblich mit. In welchem Ausmaß, kann nicht angegeben werden. Da diese Beziehung indes nicht nur als Koinzidenz oder Korrelation, sondern als kausaler Zusammenhang gedeutet wird, scheint es, dass Unternehmen auf Purpose-Marketing nicht verzichten können bzw. wollen, um für Bewerber, Kunden, Mitarbeiter, Investoren etc. attraktiv zu bleiben.

Purpose als Geschäftsmodell von Beratern
Aus Lernpsychologie und Neuropsychologie ist seit Jahrzehnten empirisch validiert, dass das Wiederholen einer Botschaft dazu geeignet ist, ihr Wahrheitsgehalt zu verschaffen. Nicht zuletzt aus eigenem Interesse profitiert die Beraterbranche davon besonders. Sie forciert den Hype und preist Purpose als etwas revolutionär Neues, das erfolgskritischen Stellenwert für Unternehmen hat. Abgesehen davon, dass der Nachweis fehlt (er wird nur angenommen vor dem Hintergrund, dass Unternehmen seit langem via Vision, Mission, Leitbilder als sinnstiftende Elemente dienen und so genannte höhere Ziele propagieren), sei beispielhaft vorgeführt, wie wolkig das begründet wird. Angeblich hätten „Leitbilder“ und damit verbundene Claims ausgedient; denn sie seien formelhaft, hohl, nichtssagend und austauschbar, da das Besondere des Unternehmens nicht zum Ausdruck komme. So solle man, empfiehlt etwa Anne M. Schüller, verzichten auf Formeln wie: „Wir sind der Technologievorreiter unserer Branche“; stattdessen möge man zugreifen bei Formulierungen wie von Amazon, das nicht das größte Verkaufsportal sein wolle, sondern „die höchste Kundenzufriedenheit der Welt“ anstrebe. Oder Tesla: „treibt den Übergang zu nachhaltiger Energie voran“ oder der Konferenzanbieter TED, der „wertvolle Ideen verbreiten“ wolle (Zitate: Schüller, Anne M.: Unternehmen rund machen. In: ManagerSeminare, Heft 253, April 2019, 33-38). Inwiefern diese Proklamationen weniger formelhaft und austauschbar sein sollen, bleibt rätselhaft.

Um Purpose glaubwürdig und dann noch als Novität zu transportieren, genügt Marketingrhetorik nicht. Anhänger dieser Welle unterstreichen vor dem Hintergrund der hohen Nachfrage nach Sinn und Zweck in und von Unternehmen Purpose als unternehmerisches und damit kulturelles Konzept, das Verhalten prägend operationalisiert werden müsse. Dazu braucht es natürlich externe Fachleute, also Berater. Die können an Bewährtes mindestens anknüpfen, etwa an das beliebte Führungsmodell des transformationalen Führen, das bereits bei der Trias Vision, Sinn und Mission gute Dienste leistet. Transformiert werden sollen weiterhin die Mitmacher; nun aber treten zudem weitere Zielgruppen (s.o.) und lebensphilosophische Aspekte in den Vordergrund. Wollen Unternehmen also Purpose glaubwürdig proklamieren, müssen sie ihn konkret in den Alltag einspeisen – und das ist sehr aufwendig, wie beispielsweise Sebastian Gluschak ausführt (a.a.O.).

Dass Purpose sich auf die Synergie der Triade von Vision, Mission, Sinn stützt, machen die primären Funktionen deutlich. Purpose wirkt im Idealfall ins Innere des Unternehmens als Referenzrahmen, der jedem Orientierung und den Rahmen für die Beurteilung eigenen Handelns vorgibt. Wer psychologisch argumentiert, betont (die Hoffnung), dass Purpose zudem einen motivational günstigen Effekt hat: Wer an etwas arbeitet, das er begrüßt, arbeitet gerne und daher mit hohem Engagement, so die Erklärung. Eigenverantwortlich agierende Mitarbeiter kommen idealiter ohne Zielvereinbarungen aus und begnügen sich damit, die Zielrichtung zu erkennen. Sie entnehmen dem Bezugsrahmen jene Parameter, die sie benötigen, um effektiv zum Erfolg beizutragen.

Im Rahmen von Rekruiting wird zudem seit Jahren darauf hingewiesen, dass Kandidaten und Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmenszweck „identifizieren“ auch als Botschafter fungieren. Sie erzählen Gutes und erhöhen dadurch die Wahrscheinlichkeit, dass sich begehrte Fachkräfte bewerben. Ebenfalls wirken sie als Markenbotschafter und damit Richtung Kunde und also nach außen. Gemäß Haloeffekt strahlt das auf das Unternehmen aus, so dass immer mehr Leute die Produkte und Dienstleistungen abnehmen, das Unternehmen via Empfehlung(smarketing) bekannter machen, was wiederum schlussendlich die Nachfrage erhöht, jedenfalls solange der Purpose glaubwürdig transportiert wird. Das alles mache ein Unternehmen attraktiv, auch für Investoren und andere Geldgeber.

Diesem „Narrativ“ kann man zwar keine deterministische Kausalität zumessen, indes empirische Wirkung zumindest nicht absprechen, besonders spürbar im Negativfall, wenn mit tatkräftiger Unterstützung von Aktivisten Massen mobilisiert werden, um einem Unternehmen zu schaden (Graswurzelbewegung, Flashmobs, Shitstorms, Boykottaufrufe etc.). Unter diesem Vorzeichen wird durchaus plausibel klar, dass Purpose unternehmerisch essentiell ist. Schlussendlich dient es der Umsatz- bzw. Gewinnerzielung und damit dem primären Zweck von Wirtschaftsunternehmen. Purpose, so zitiert Georg Merck den Tübinger Ökonomen Franz W. Wagner, sei eine „raffinierte Strategie, aber alles andere als eine Abkehr vom Kapitalismus“. Vielmehr gilt: „Nur mit der Absicht, Geld zu verdienen, bringt man die Leute nicht dazu, wirklich Geld zu verdienen.“ Um die Leute zu motivieren, brauche es eine gemeinsame Sache, ein Ziel, also einen „Purpose“. „Der wird aber nicht zum eigentlichen Zweck, sondern bleibt immer Mittel zum Zweck“, sagt Wagner. „Der Trick dabei ist: Das Mittel Purpose muss immer als Ziel ausgegeben werden, damit es funktioniert.“ (zit. n. Merck a.a.O.)

Bringt Purpose Neues in diese Welt?
Bringt Purpose etwas Neues, oder ist nur ein Marketingbegriff, der scheinbar Neues transportiert, alte Begrifflichkeit lediglich ersetzt? Mit dem sich die Hoffnung auf neue Attraktivität bzw. Attraktoren verbindet? Ein Begriff, der Image und Reputation eines Unternehmens intern und extern steigern und schlussendlich Kunden und Investoren anlocken soll?

Um etwas Neues zu sein, müsste sich Purpose von bisherigen Varianten und Kriterien nachhaltiger Unternehmensführung und Investitionsstrategie qualitativ unterscheiden, zumindest ein bis dato unberücksichtigtes Moment als tragendes, entscheidendes, wenn man soll will „disruptives“ einbeziehen.

Sollte Purpose kategorial Neues transportieren, ist es tief im Container verborgen.